Türkiye’de faaliyet gösteren çoğu işletmenin ortak sorunlarından biri de organizasyon karmaşasıdır. Özellikle büyüme ivmeleri çok hızlı olan, agresif büyüme sergileyen şirketlerde organizasyonel yapı varlık büyümesine ayak uyduramaz ve süreçlerde bir karmaşa başlar. En iyi senaryoda şirketin ağır topları tüm süreçleri yeni yapıya uygun hale getirmek için teker teker masaya yatırırken, en kötü senaryoda ise karşımıza temel fonksiyonlarının dışında işleyen bir departmanlar yumağı çıkar.
Organizasyon karmaşası yaşayan bir şirket aşağıdaki belirtileri gösterir:
* Departman içi iletişim azalmıştır. Haftalık ve aylık toplantılar yapılamamaktadır, iş planları aksar.
* Ürün kalitesi varyasyonu yüksektir, kritik kalite kazaları baş gösterir.
* Hatanın kök nedenine inilemez, uygunsuzluklar aksiyon alınmasına rağmen tekrarlar.
* Risk analizleri yüzeyseldir, öngörülen risklerden uygunsuzluklar yaşanır.
* Departmanlar arası iletişim azalmıştır. bir sorun hangi departmana daha çok zarar veriyorsa o departman tarafından kendi içinde çözülür. Gün kurtarılır.
* Departman hedefi saydamlaşır, personel havanda su dövüyormuş hissiyatına kapılır.
Organizasyonel karmaşa, departmandaki çalışanların iş yapış şekillerine etki eder ve süreçlerin şekil değiştirmesine de yol açabilir.
Departmana uzun yıllar hizmet vermiş personel, karmaşa nedeniyle yeni bir şekle bürünen iş akışından ilk rahatsız olanlardır. Eskiden hızla yürüyen konuların ivmesi gözle görülür bir düşüşe geçince çok çabuk demotive olurlar. Geleceğe kötümser bakarlar. Daha önce kusursuz işler çıkartan bu insanların çalışmalarında basit hatalar tespit edilmeye başlanır. Reaksiyon olarak hiyerarşiyi bozar, veya işleri daha da yavaşlatarak protestoya geçebilirler. Karmaşa nedeniyle tıkanan işlerini diğer departmanların ağır toplarıyla halletmeye başlayabilirler, bu da süreçlerin kayıt dışına çıkmasına veya olması gerektiği gibi yürümemesine neden olur.
Eğer bu ağır top bir yöneticiyse, oluşan karmaşa sonucu daha basit ve reelde düşük öncelikli işleri delege ettiği için çalışanları işe ikna konusunda zorluk yaşayabilir. Bu bağlamda astlar kendilerini yalnız hisseder ve astlar tarafından yöneticiye karşı cephe alınabilir. Zaten karmaşa nedeniyle yavaşlayan iş akış hızına karşı yönetici kendisi bir inisiyatif alıp işleri kendi başına çözüme kavuşturmaya çalışabilir. Eğer işletmenin dinamikleri hızlı ve gündem çok çabuk değişiyorsa, bu çalışma metodunu çok uzun bir süre sürdürmeye gerek kalmadan birçok konuda tek bilgi sahibi kişi yöneticinin kendisi haline gelir ve astlar sürekli rutin işlerle uğraşmaktan şikayet ederken yönetici herkesten daha çok yorulmaya başlar. Bu da yönetici gözünde astlarının değerini düşürüp performans değerlendirmelerinde faturayı astlarına kesmeye kadar gidebilir.
Planlamayı zaman kaybı olarak görmek ölümcül sonuçlar doğurabilir.
Bu karmaşayı ortadan kaldırabilecek sınırlı sayıda element vardır ve ciddi efor ve adanmışlık gerektirir. Çünkü iletişim sorununun had safhada olduğu, her işin acil ve öncelikli olduğu, uzmanların başlarını kaşıyacak vaktinin olmadığı, departmanın tepesindeki yöneticinin önünde sürekli eski verilerin bulunduğu bir işletmede ortaya çıkıp “ben bu oyunu bozarım” diyerek diğer departman yöneticilerini bu konuyu enine boyuna masaya yatırıp bir çözüm için bir araya toplamaya çalışan bir karakterin, bu değişime ve gerekirse bazı bedelleri ödemeye hazır karakterlerle aynı işletmede bulunma ihtimali çok da yüksek değildir. Ama bu imkansız değil, sadece zor bir süreçtir.
Bu sorunu meydana getiren konulardan biri de değişimi yönetememektir. Bu konuyu da diğer bir yazımda değineceğim.
Sorunlar sizi yıldırmasın.
