Image Credit: astarforensics.com
Hogan Assessments CEO’su ve iş psikolojisi profesörü Tomas Chamorro-Premuzic ve Russell Reynolds Associates CEO’su Clarke Murphy‘nin Harvard Business Review’daki “When Leaders Are Hired for Talent but Fired for Not Fitting In” makale çevirisini aşağıda ilginize sunuyorum.
Şirketler sık sık yanlış lider ataması yaparlar. Akademik çalışmalara göre, şirketlerdeki etkili kurumsal liderlik oranı yaklaşık %30 iken, siyaset dünyasında bu oran %25 – %40 arası değişmektedir. ABD’de çalışanların %75’i işlerinin en zor kısmının direkt raporladıkları yöneticileri olduğunu, hatta bu çalışanların %65’i yöneticilerini daha iyi biriyle değiştirebilmek için maaşlarından kesinti yapılmasını memnuniyetle kabul edebileceklerini bildirmiştir. Son McKinsey raporu, şirketlerin sadece %30’unun doğru bir üst düzey yönetici bulabildiğini ve bu yeni yöneticilerin uyum süreçlerinin oldukça uzun sürdüğünü belirtmiştir.
İşlerin bu kadar sıkıntılı halde olmasının birçok sebebi olmakla birlikte – bilimsel olarak geçerli seçim araçları dururken sezgilere gereğinden fazla güvenmek de buna dahil – şirketlerin ortak sorunlarından biri de, işe alımı yapılacak liderin şirket kültürüne uyum sağlayıp sağlayamayacağını öngörememektir. Şirketler bir liderin yeteneklerini değerlendirmede oldukça iyi olsalar da (yetenekler, uzmanlık alanı ve liderlik kabiliyetleri gibi), etkili bir liderliğin esas bileşeninin liderin değerleriyle şirket ve ilgili departmanın değerlerinin birbiriyle örtüşmesi olduğunu unutuyorlar. Bunun sonucu olarak, yetenek bazında çok sayıda lider işe alınıyor, ancak sonradan yetersiz kültürel uyum nedeniyle peşi sıra işlerine son veriliyor.
Bizim bakış açımızla, şirketlerin seçim gayretlerini geliştirmeleri için düzeltmeleri gereken 3 kritik hata vardır:
1. “Lider”in değer ve motivasyon kaynaklarını çözün: Uzmanlık ve tecrübe liderlerin güçleri için esas olmasına rağmen, bunlar liderlik performansının öngörülmesi için yetersizdir. Aslında dürüstlük, insan becerileri, merak ve özfarkındalık gibi genel kişilik karakterleri bile bir liderin şirket veya pozisyona uyumunun öngörülmesinde yeterli olmayacaktır. Bu “pozisyona uyum” anlayışı, kişiliğin iç yüzü olarak da bilinen liderin dürtü ve değerlerini de hesaba katmayı gerektirir. Dürtü ve değerler birer iç pusuladır ve liderin neyi sevip ne mükafat vereceğini, ekiplerinde ortaya çıkarmaya çalışacakları kültür ve iklimi, tatminkar ve anlamlı olarak görecekleri aktiviteleri lidere ilham veren bunlardır.
Örneğin “gelenekçi” bir liderin neyin doğru neyin yanlış olduğuna karşı güçlü bir hissi vardır, hiyerarşik organizasyonları tercih eder ve karmaşa ile inovasyona karşı toleransı azdır. Bu tip bir lideri yaratıcı bir ortama koymak, onun bocalamasına neden olacaktır. Diğer yandan “birleştirici” bir liderin diğer insanlarla iyi geçinmeye yönelik güçlü bir isteği vardır, diğer insanlarla güçlü bağlar kurar ve bu bağı sürdürür, ve işbirlikçi bir şekilde çalışırlar. Bu yönetici fazlaca izole bir role konursa ve şirket kültürü de fazlaca bireyselse, pozisyona uyum sağlayamayacaktır. Sonuç olarak, eğer çalıştıkları şirketler tamamen kar odaklıysa ve olumlu bir sosyal etki yaratmakla ilgilenmiyorlarsa, fedakar liderler diğer insanların hayatlarını geliştirmek ve dünya değer katmak için çabalarken zarar göreceklerdir.
2. Onların kendi şirket kültürlerini anlayın: Şirketler, seçilecek liderlerin kendi kültürlerini çözemediği sürece, bir liderin dürtü ve değerlerinin çözülmesi yararsızdır. Maalesef, birçok şirket, liderlerin kültürlerini tam olarak belirlemenin önemini küçümseyerek, liderlerin ne olduklarını değil, ne olabileceklerini söyleyen sezgisel ve gerçek dışı fikirlere düşüyorlar. Bu nedenle birçok şirket kendini “girişimci”, “innovatif”, “sonuç odaklı”, veya “kapsamlı” olarak tanımlarken, şirket çalışanları çok daha farklı bir kültür algılamaktadır. Şirket kültürü hakkında insanların tecrübe ve görüşlerinin alındığı iyi tasarlanmış ortam anketleri, şirketin gerçek değerlerini görmek için üst düzey yöneticiler tarafından düzenlenmiş özendirici yetkinliklerden çok daha değerli bir indikatördür.
3. Yeni liderin şirket kültürünü değiştirebilmesi konusunda gerçekçi olun: Tecrübeli liderler kurumsal kültürü biçimlendiren ana element olsa da, yeni atanan liderlerin kurumsal kültürü tekrar şekillendirmeleri zordur. Bunun anlamı şirketler sadece kendilerine uyan liderleri seçmeli demek değildir. Aslında karizmatik ve vizyoner olan ılımlı uyumsuzluklar, bir şirketin tepeden tırnağa değişimi için en iyi kozudur ancak süreç yavaş ve zorlu olacaktır. Liderler bunlara dayanıp başarmak için güçlü bir desteğe ihtiyaç duyacaktır.
Başarı şansı düşük olabilir ve bazı liderler niyetlerinde moral ve üretkenliğe zarar verecek kadar yıkıcı olabilir, veya bu liderler kendi kendilerini de yıkabilirler. Sartre’ın sözündeki gibi; Sadece kürek çekmeyen kişinin kayığı sallamaya vakti olur.
Tabii ki bazı liderler gerçekte her bağlamda iyi çalışmayı başarırlar. Onlar rekabet yeteneklerinin arasında eğilip bükülebilirler ve bu da onları Rob Kaiser’in ilginç araştırmasının sonucu gibi daha uyumlu ve çok yönlü hale getirir – ama bu liderlerin birer istisna olduğunu söylemek gerekir. Tersine, birçok insan için liderlik potansiyeli duruma göre değişebilir ve bir lider sırf bir önceki pozisyon veya şirketinde başarılı oldu diye tekrar etkili bir liderlik yapacağının garanti olmadığını düşünür. Geçmiş performanslar sadece aynı şartlar geçerli olduğunda gelecek için iyi birer tahmin aracıdır. Eğer şartlar aynı değilse, asıl odak noktası kişinin geçmişi ve performans yerine, potansiyeli ve geleceği olmalıdır.
